Projektmenedzser

létrehozva: 2015-11-23

A Projekt Management Institute által kiadott Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Third Editon című dokumentum olyan szokvány, amely a projekt-menedzsment szakma saját standardjait foglalja össze, önkéntes alkalmazását ajánlva. A kiadvány hasonló a nemzetközi kereskedelemben használatos Incoterms (International Commercial Terms) szokványhoz, vagy az építési beruházásoknál sokszor használatos FIDIC (Federation Internationale des Ingenieurs Conseils) szerződéses szokványokhoz. Ez a PMBOK Guide adja közre a projekt, mint kifejezés legáltalánosabb megfogalmazását: „a projekt egy időben behatárolt erőfeszítés egy egyedi termék, szolgáltatás vagy eredmény létrehozása céljából.” Tekintsük ugyanennek a szokványnak a projekt-menedzsmentre vonatkozó definícióját is: „A projektmenedzsment a projekt tevékenységeinek végrehajtása során a tudás, a képességek, az eszközök és a technikák alkalmazása a projekt követelményeinek teljesítése céljából. A projekt-menedzsment az erre vonatkozó folyamatok - kezdeményezés, tervezés, végrehajtás, követés és ellenőrzés, valamint lezárás – alkalmazásán és egységbe illesztésén keresztül valósítható meg. A projekt célkitűzéseinek eléréséért a projekt-menedzser felelős.” (In: Projekt-menedzsment útmutató – PMBOK Guide, Akadémiai Kiadó, 2006.).

Ezek a megfogalmazások nyilvánvalóan a legtágabban értelmezik a projekt-menedzsment és a projekt-menedzser fogalmait. Egyértelmű belőlük, hogy az adott projekt megvalósítása során az egyszemélyi felelősnek a projekt-menedzsert kell tekinteni és a vezetésével működő irányító csoport eszközei egyrészt a szervezés-tudományban, másrészt az adott projekt szakmai lényegében keresendők.

A fenti definíciót – az alapelvét megtartva - témánk szempontjából szűkítenünk érdemes az építési beruházásokkal kapcsolatos projekt-menedzsment ismérvekre: némi leegyszerűsítéssel az épület, építmény az „egyedi termék”, melynek létrehozása „időben behatárolt erőfeszítés”. Az építési-beruházási projekt szakaszai is egyértelműen azonosíthatók a PMBOK Guide meghatározásban olvashatókkal:

  • a „kezdeményezés” a beruházási célok megfogalmazása,
  • a „tervezés” az előzetes és végső megvalósíthatósági tanulmánytervek kidolgozása, a hatástanulmányok elkészítése, a projekt-stratégia kialakítása, 
  • a „végrehajtás” a műszaki tervezés, az engedélyeztetés, a kivitelezésre vonatkozó versenyeztetés, majd a konkrét megvalósítás folyamata, amelynek végét a betanítás, próbaüzem és az üzembe-helyezési eljárás jelenti,
  • a „követés” és „ellenőrzés” a végrehajtás közbeni kontroll és visszacsatolások (a monitoring- és kontrollingrendszer), melynek lépései (jórészt az építési beruházások sajátosságai miatt) vissza-visszahatnak az egész „végrehajtás” folyamatára,
  • a „lezárás” az építési beruházás komplett befejezése, amely egyrészt az aktiválással zárul, másrészt a tapasztalatok és eredmények értékelésével fejeződik be.

Egyértelmű a leírtakban a projekt-menedzsment, illetve a projekt-menedzser szerepe: ő felel azért, hogy az építési beruházási célban megfogalmazottak a folyamat végén teljesüljenek, az adott építési beruházás meghozza a tervezett eredményt. Fontos hangsúlyozni, hogy ennek a munkának szervezési és szakmai alapjai vannak, amelyekkel felelősen elő kell készíteni a szóban forgó építési beruházásra vonatkozó alapvető döntéseket – és ezeket nem a projekt-menedzser, hanem a beruházásban érdekelt tulajdonos (vagy képviselője), illetve közpénzből megvalósuló építési beruházás esetében az arra feljogosított szervezet, testület hozza meg. Ő a fejlesztő, az építtető bizalmasa, akire alapozni lehet a sokszor komoly anyagi és egyéb kockázatokkal járó építési-beruházási folyamat kézben tartását. A leírtakból következően a projekt-menedzser az építési-beruházási alapvető döntések előkészítésével, illetve az eldöntött folyamatok irányításával és ellenőrzésével nem „a saját vagyonát” kockáztatja, hanem a saját szakmai tisztességét, presztízsét és (szerződése szerint) felel az előkészítésből, illetve a végrehajtás irányításából, ellenőrzéséből fakadó esetleges károkért.

Utaltunk rá, hogy az építési-beruházási projektek teljesítmény-paramétereiért, a költségekért és a határidőkért egyszemélyi felelősséget viselő vezető, a projekt-menedzser, illetve a projekt-menedzsment eszköztára egyrészt a szervezés- és vezetéstudomány instrumentumaiból, másrészt az adott fejlesztési területre vonatkozó szakmai tudásából, harmadrészt a megvalósításra vonatkozó szakmai eszközeiből tevődik össze. Jól tudjuk, hogy ez igen szerteágazó munkát jelent, hiszen egy összetett beruházás esetében

  • a megcélzott fejlesztés szakmai megalapozásától
  • a közgazdasági, pénzügyi megvalósíthatóság, gazdaságosság elemzésein és
  • a műszaki-tervezési követelmények megfogalmazásán, illetve
  • a pénzügyi forrásbiztosítás összehangolásán,
  • a versenyeztetések, beszerzések (adott esetben közbeszerzés) kézbentartásán át
  • a szerződéskötések rendszerén keresztül
  • a megvalósítás (elvi és/vagy gyakorlati) irányítása, majd
  • az üzembe helyezéshez szükséges szervezési, hatósági és nyilvántartási munka

egy kézben: a projekt-menedzser kezében fut össze. Ezt a feladatot természetesen csak akkor lehet felelősen ellátni, ha a projekt-menedzsment sok szakma részvételét igénylő és jól felkészült gárdája megbízható és jó szakemberekből áll. Ahogyan a projekt-menedzser a fejlesztő, az építtető bizalmi munkatársa vagy megbízottja, a projekt-menedzsment minden tagja egymásnak és a vezetőjüknek bizalmi kollégája kell legyen. Az építési beruházásokhoz kapcsolódó projekt-menedzsment tevékenysége általában hosszú időtartamú – az átfogó jellegéből fakadóan általában nem rövidebb 3 – 5 esztendőnél.

A projekt-menedzser fontos „munkaeszköze” a projektkontroll, ami az építési-beruházási projekt teljesítésére vonatkozó döntéstámogató információs rendszer; ez magában foglalja a beruházási célrendszer megvalósulására vonatkozó elemzéseket és javaslatokat az ebből fakadó szükséges korrekciós intézkedésekre. Alapvető feladata a beruházási alap-dokumentumokban meghatározott feladatok megvalósulásának ellenőrzése

  • a jóváhagyott műszaki tartalom,
  • a költségelőirányzat és
  • a határidők terén, valamint
  • a tervezett folyamatoktól várható kedvezőtlen eltérés megállapítása esetén a folyamatokba való beavatkozás kezdeményezése a különböző irányítási szinteken.

A projektkontroll feladatát képezi továbbá a szükséges mélységű és gyakoriságú vezetői információs igények kielégítése a beruházási hierarchia különböző szintjein.

Hangsúlyoznunk kell, hogy a projekt-menedzser – különösen összetett fejlesztések esetében – interdiszciplináris, sok szakmát átfogó szervezetet irányít és a fejlesztővel, az építtetővel is sokszálú kapcsolatot tart; ebből következően nagyon fontos ezeknek a szakmai szempontoknak az integrálása, a részt vevők koordinálása; ezek a menedzsment- és vezetéstudomány eszközrendszerét igényik.

A projekt-menedzser feladatai akár munkaviszonyban, akár megbízási jogviszonyban elláthatók; a szerteágazó feladatok igényelte sokféle szaktudású és megfelelően felkészült szakember-gárda azonban ritkán áll állandóan rendelkezésre az adott építési beruházást, fejlesztést elhatározó és megvalósítani szándékozó cégnél, szervezetnél.

Mint az előzőekből kitűnik, a projekt-menedzser feladatai igen szerteágazóak és a felelőssége igen kiterjedt. Ebből a szempontból is fontos leszögeznünk, hogy ezek a feladatok és felelősség általában nagyobb mértékűek, mint az építési beruházások megvalósításában tevékenykedő beruházás-lebonyolító szakemberé.

 

scrollUp